ブックタイトル月刊総務2013年10月号特集_試し読み

概要

月刊総務2013年10月号特集_試し読み

13 2013.10に多くの業務で、ITを活用した発注管理システムがリリースされている。関連する業務の最新サービスの情報収集が必要である。コスト削減は、総務部単独で行うには限界がある。むしろ細かい積み上げのコスト削減は、現場の協力を得ずしては成し得ない。たとえば、文房具やコピーなどの消耗品のコスト削減については、状況確認から保管場所や数量の変更など、現場の協力がないと、特に地方拠点などは対応ができない。一四ページのアース製薬は、現場を巻き込むために、経営層のお墨付きを与えた委員会やプロジェクトを組織し、その組織を通じて所属メンバーへの役割意識の植え付けと業務の重要性を認識させている。その組織メンバーが中心となり、所属部署のメンバーと協力しながら、現場を動かしていく。さらに、小さな成功事例をこまめに全社にPRしていくことで、現場の協力が得やすい風土も醸成している。現場を巻き込むには説得力が必要である。そのために、まずは総務部内で実践してみて、表れた結果を基に、隣の部署やフロア内を巻き込み、そして本社、全社と横展開をしていく。じわじわと結果を出すことで、総務が音頭を取って行うプロジェクトは必ず効果があるという信頼感が醸成され、その結果、さまざまな活動が横展開できるはずだ。今までは提示されたままの価格でしか購入できなかったサービスが、規制緩和によりその価格が自由化されているケースもある。あるいは、一律価格で価格表があったとしても、法人契約、ボリュームディスカウントなどにより、個別に価格が設定されるケースもある。たとえば電気代。従来からある地域独占の電力会社だけではなく、他の業種から参入した、新電力からも電気が購入できる。新規参入企業の方が往々にして価格が安いし、その新規参入組の提示価格をベースに、従来の取引先と価格交渉することもできる。二〇ページのファシリティマネジメントの例で紹介するように、あるサービスを大量に利用している企業を通じて価格交渉するケースもある。あるいは、最低価格ラインの情報を入手して、どのような条件であれば、その価格が可能なのか知ることにより、たとえば、発注先を集約するとか、グループ企業まで広げて適用してもらうなどの交渉が可能となる。さらに、同一価格と見られているものが、発注窓口を変えることで価格が下がるというケースもある。価格交渉の場合は、その支払っている価格の構造も正確に理解しておくとよい。イニシャルコストだけなのか、ランニングコストとして毎月かかるコストなのか。そして、そのランニングコストはどのような費用で構成されているのか。たとえば、コピーのカウンター料金。保守メンテナンス料金も含んでいるのか、トナー代も含んでいるのか。その保守メンテナンス料金も、二四時間三六五日対応なのか、そうでないのか。保守メンテナンスの発生頻度を考慮するなどして、フルサポートまでは要らないという判断もあるかもしれない。ランニングコストは、それぞれの発生頻度を考慮するなどして、価格を見直していく。また大本の基本契約料金を変更することにより、電気料金などは大幅なコスト削減も可能となる。請求書が送られてきたら、そのまま支払い処理をするのではなく、請求書の中身を外部委託先に説明してもらい、しっかりと請求金額の構造を理解し、自社内でできること、サービスレベルを落としてもかまわないもの、そもそもの契約を変更できるものを見極め、コスト削減をしていく。目先の即効性のあるコスト削減もあれば、多少イニシャルコストはかかるが、長期的に効果が出てくるコスト削減もある。たとえば、事務所移転。移転費用というイニシャルコストはかかるが、今までよりオフィス面積を減らすとか、賃料の安いビルに移転することにより、移転後の賃料負担が確実に削減できる。あるいは、二二ページでも触れられているように、節電効果の高い空調、照明器具に入れ替えるという手もある。数年で回収でき、その後はコスト削減効果が積み上がっていく。一般的な思考方法として、「長期的、全体的、根本的」に考えるというものがある。やり尽くした感のあるコスト削減を、いま一度、先に記した「七つのポイント」とともに、この三軸で考えてみてはどうであろうか。6費用構造の基本理解7短期と長期の視点4現場を巻き込む5価格交渉の進め方特集　まだまだできる！ 総務のコスト削減