ブックタイトル月刊総務2015年4月号特集_試し読み

概要

月刊総務2015年4月号特集_試し読み

15 2015.4している自覚が乏しいといわざるを得ず、労使間の意識のズレは組織の活力に弊害をもたらすことが危惧される。このように、六〇歳定年を終点とする仕組みは、会社のミドル以降の社員に対する働き掛け（投資）が減少傾向になると同時に、社員自身も定年を目指して着陸体勢に入ってしまい、その結果、能力・意欲が目に見えて低下してしまうことが考えられる。「五〇歳代、六〇歳代のシニア社員の戦力化をはかることができなければ、その下の世代である四〇歳代のミドル世代社員もまた同様に『定年前ＯＢ』『定年後腰掛け仕事』という働き方を踏襲するでしょう。ミドル世代社員は『バブル期入社のボリュームゾーン』と呼ばれ、『ポスト不足による非管理者層の停滞感』『専門能力の陳腐化』『自己成長・能力開発への消極的姿勢』『部下や後輩の育成スキル不足』といった問題が顕在化しつつあります。特に『専門能力の陳腐化』はＩＴ企業では深刻な問題となっています。シニア社員の戦力化に向けた取り組みは急務ですが、ミドル世代社員についても、五年後、一〇年後、一五年後を見据えた〝新たなキャリア観に基づいた行動変容?を促す必要があります。七〇歳雇用時代の到来が目前に迫っている今、シニア社員の生涯戦力化およびミドル世代社員のエンプロイアビリティ（生涯雇用能力）の維持・向上をはかることが求められています」三〇歳代、四〇歳代と進行し、五〇歳代で『定年前ＯＢ』、六〇歳代では『定年後腰掛け仕事』となってしまいます」と、秋本さんは警鐘を鳴らす。　「高年齢者の継続雇用に関する実態調査（事業所調査）」の中で、高年齢者雇用の課題について聞いたところ、「能力や体力に個人差が大きく、会社にとって雇用に伴うリスクが高い」（四八・二％）、「若年者の採用を抑制せざるを得ない」（三六・四％）、「継続雇用後の処遇の決定が難しい」（三〇・八％）という回答となった（図表?）。一方、同実態調査に協力した事業所の社員を対象に実施した「定年後の雇用に関する意識（従業員調査）」では、四五歳以上定年未満の社員に「定年後の継続雇用や高年齢従業員向けの取組についての要望」として九項目について望んでいるか否かを聞いたところ、「これまでに培った技術・ノウハウを活かせるように、継続雇用者の配置に配慮すること」がもっとも多く、「望んでいる」（「とても望んでいる」「望んでいる」の合算）が約八割を占めている。社員側は自身の能力の陳腐化が進行ウントダウンが始まっているといえるだろう。　生涯戦力化の仕組みへの転換の必要性「能力の陳腐化は、二〇歳代から始まっています。そのまま手立てを講じないと、能力の陳腐化は加齢とともにの取組みの進展・拡大を目指して（二〇一一年提言）」を発表した、独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構は、「七〇歳以上の人がいきいき働いている企業」事例を収集し、その中から約一〇〇の事例を「七〇歳いきいき企業一〇〇選」として取りまとめている。社会的課題を主因として、さまざまな方面から七〇歳雇用時代へのカ社員の心身の健康増進社員と家族の交流促進その他28.7％定年の引き上げ継続雇用制度の導入定年の定めの廃止未実施無回答柔軟な思考・態度が期待できない9.1％2.4％5.9％0.6％24.5％0 20 40 60 80 10060継続雇用後の処遇の決定が難しい30.8％管理職社員の扱いが難しい28.6％高年齢社員を活用するノウハウの蓄積がない13.4％人件費負担が増す23.3％若年者の採用を抑制せざるを得ない36.4％能力や体力に個人差が大きく、会社にとって雇用に伴うリスクが高い48.2％その他4.5％無回答6.6％0 20 4086.1％社員の心身の健康増進社員と家族の交流促進その他28.7％定年の引き上げ継続雇用制度の導入定年の定めの廃止未実施無回答柔軟な思考・態度が期待できない9.1％2.4％5.9％0.6％24.5％0 20 40 60 80 10060継続雇用後の処遇の決定が難しい30.8％管理職社員の扱いが難しい28.6％高年齢社員を活用するノウハウの蓄積がない13.4％人件費負担が増す23.3％若年者の採用を抑制せざるを得ない36.4％能力や体力に個人差が大きく、会社にとって雇用に伴うリスクが高い48.2％その他4.5％無回答6.6％0 20 4086.1％特集ミドル層のキャリア開発図表1 実施している高年齢者雇用確保措置（Ｎ=951/複数回答）図表2 高年齢者雇用の課題（Ｎ=951/複数回答）図表①②出典：東京都産業労働局「高年齢者の継続雇用に関する実態調査」（2013年3月）