ブックタイトル月刊総務2015年4月号特集_試し読み

概要

月刊総務2015年4月号特集_試し読み

17 2015.4ば、ボリュームが大きい分、そのままシニア化したときの経営・人事への負のインパクトはかなり大きいものになります」（図表?）エンプロイアビリティを高めるキャリア開発支援の処方箋シニアステージになって、いきなり自立しようとしても難しい。環境変化に適応したキャリア形成とはミドルステージで「キャリア自律」をはかり、持続的な成長を遂げた先にあるシニアステージで、社内外での幅広い活動が可能となる「キャリア自立」を目指す仕組みである。「ミドルステージにおいて、専門領域の環境変化を自ら予測し、仕事の価値観や志をしっかり認識した上で、専門領域を広げ知見を拡大・深化させていくこと。これが『キャリア自律』です。そして自ら主体的に変化し、環境対応する意識を持ち、将来像に向けて強みを作り、磨き続け、自らが生きる職場・職務で組織貢献する人材が、自律型ミドル社員です」　しかし、「自ら」がキーワードとなっているキャリア自律は、問題意識を持たない多くのミドル世代社員には響かない。会社が働き掛け、何らかの気付きを与えなければ、残念ながら現状維持を死守すること、要は〝ぶら下がり社員化?は避けられないだろう。こうした課題を反映してか、日本マンパ世代社員は新しい知識・技術を学ばずに〝一服感?がある』『長年後輩が入らず、チームをまとめたり、後輩を育成したりするスキルが不足している』といった声が聞かれます。しかし、企業にとってはボリュームゾーンであるミドル世代社員を活性化させなけれそれまで積み上げた経験に固執する傾向があることは否めません。今さら変われないというのが、ミドル世代社員の本音であるといえるでしょう」と分析する。「企業の人事担当者の方々とお話をする機会が多くありますが、『ミドルとも考えられる。秋本さんはこの結果について、「一九八九年から一九九二年に入社した四〇歳後半のバブル期入社は、大量採用による管理職ポスト不足もあって、一般社員のままで二〇年以上働いている層です。当然、プライドもあり、40歳代一般社員就業人数・ポスト不足による非管理職層の停滞感・能力向上への消極的姿勢・部下や後輩の育成スキル不足40歳代管理職（部下なし）40歳代管理職（部下あり）11.5　 37.0　 34.0　 15.5　35 歳 40 歳　 45 歳　 50 歳　 55 歳 60 歳8.0 29.5 38.5 17.0　 7.05.5　 28.5　 34.5　 19.0　 12.50 20 40　 60　 80　 100（％）あてはまる現在少しあてはまるどちらでもないあまりあてはまらないあてはまらない・人件費の増加・仕事と能力のミスマッチ5年後・ 再雇用者への職務提供の問題15年後・ 役職定年者への職務提供の問題10年後2.0「最近、あきらめ感を感じることが多いか」に対する回答（Ｎ=800）40歳代一般社員就業人数・ポスト不足による非管理職層の停滞感・能力向上への消極的姿勢・部下や後輩の育成スキル不足40歳代管理職（部下なし）40歳代管理職（部下あり）11.5　 37.0　 34.0　 15.5　35 歳 40 歳　 45 歳　 50 歳　 55 歳 60 歳8.0 29.5 38.5 17.0　 7.05.5　 28.5　 34.5　 19.0　 12.50 20 40　 60　 80　 100（％）あてはまる現在少しあてはまるどちらでもないあまりあてはまらないあてはまらない・人件費の増加・仕事と能力のミスマッチ5年後・ 再雇用者への職務提供の問題15年後・ 役職定年者への職務提供の問題10年後2.0「最近、あきらめ感を感じることが多いか」に対する回答（Ｎ=800）特集ミドル層のキャリア開発図表4 ミドル世代社員の「あきらめ感」図表5 40歳代のボリュームゾーンに関する現在の問題、今後起こり得る問題出典：株式会社日本マンパワー「ミドル世代社員に関する調査」（2013年7月）出典：ミドル・シニアのキャリア開発支援研究会提言